Procurement reskilling: il gap non è nelle intenzioni, ma nell’esecuzione

Il procurement sta cambiando, ma non ancora abbastanza velocemente.

È questa la sintesi più onesta che emerge dal Procurement Reskilling Survey di IKN Italy, svolto in collaborazione con Women in Procurement, POLIMI, ADACI e Università Europea di Roma e presentato al Procurement Forum, che restituisce una fotografia lucida di una funzione in evoluzione ma ancora in una fase di maturità intermedia.

Non è una questione di direzione, quella è ormai chiara, ma la vera sfida è renderla operativa.

Guardando ai dati, il primo elemento che colpisce è la distanza tra percezione e realtà operativa. Se si analizza il livello di coinvolgimento del procurement nei principali processi aziendali, le risposte si concentrano in modo netto sui livelli intermedi: il valore più frequente è il livello 3 (circa 30%), seguito dal livello 4 (intorno al 20%), mentre i livelli più avanzati restano marginali .

La lettura è chiara: il procurement è coinvolto, ma non ancora in modo sistematico. Solo una quota limitata di aziende riesce a integrarlo davvero come funzione strategica.

Questa stessa dinamica si riflette anche sulla pianificazione e sull’utilizzo delle tecnologie digitali. Il livello più rappresentato è ancora una volta il valore 3 (circa 30%), mentre i livelli più alti scendono sotto il 10% .
Il dato è accompagnato da un’interpretazione esplicita: solo una quota limitata di imprese riconosce alle tecnologie digitali un ruolo realmente trasformativo nei processi di procurement.

In altre parole, la tecnologia è presente, ma non ancora determinante.

Questo scarto tra potenziale e utilizzo reale si ritrova anche nell’adozione dell’intelligenza artificiale. La principale barriera individuata non è tecnologica, ma culturale e organizzativa: la mancanza di formazione dedicata è il fattore più rilevante, seguita da una generale resistenza al cambiamento e da una scarsa qualità e disponibilità dei dati.

Ed è proprio qui che il survey introduce una delle sue tensioni più interessanti: da un lato cresce l’attenzione verso l’AI, dall’altro permane una sensazione diffusa di non essere pronti ad adottarla davvero.

Il gap più evidente, infatti, non riguarda le competenze tradizionali, ma quelle che dovrebbero guidare il futuro della funzione. Le aree meno presidiate, ma percepite come più critiche, sono AI, sostenibilità/ESG e risk management.

È un dato particolarmente significativo perché coincide esattamente con gli ambiti in cui il procurement è chiamato oggi a generare valore.

Al contrario, le competenze attuali risultano diffuse ma poco distintive. Il survey evidenzia chiaramente come esista una buona base (i.e., analisi dati, leadership, project management) ma senza picchi di eccellenza. Nessuna competenza emerge come “fortissima” in modo condiviso.

Eppure, se si guarda alle priorità future, la direzione è sorprendentemente coerente. Le competenze più rilevanti per i prossimi anni includono risk management, AI & machine learning e, in modo sempre più evidente, la comunicazione . Non si tratta di un elemento accessorio: la capacità di tradurre dati, rischi e scenari in decisioni comprensibili per il business sta diventando una delle leve principali di posizionamento del procurement all’interno delle organizzazioni.

È proprio su questo punto che emerge una delle trasformazioni più profonde della funzione. Come sottolinea Lucy Spicuzza, Head of Indirect Procurement in Marsh McLennan e Founder & President di Women in Procurement:

“Il procurement sta vivendo una trasformazione profonda, che richiede competenze sempre più diversificate. Non basta più la dimensione tecnica, ma servono capacità analitiche, digitali e soprattutto relazionali.”

La comunicazione, quindi, non è più solo uno strumento, ma una competenza abilitante.

Ed è anche per questo che il tema del reskilling non può essere affrontato solo in chiave tecnica. Sempre secondo Spicuzza:

“Il reskilling non è solo formazione, ma anche ispirazione reciproca e contaminazione di idee. La community diventa un acceleratore di consapevolezza e sviluppo.”

In questo senso, il confronto continuo, tipico di realtà come Women in Procurement, diventa parte integrante dello sviluppo professionale: non un elemento accessorio, ma uno dei modi concreti attraverso cui queste competenze, in particolare quelle relazionali e di comunicazione, si costruiscono e si rafforzano nel tempo.

Anche i fattori che limitano la crescita della funzione confermano questa lettura. Le principali barriere non sono tecniche, ma organizzative:

- percezione ancora limitata del valore strategico del procurement

- resistenza al cambiamento

- processi troppo rigidi e burocratici

Al contrario, i principali fattori abilitanti sono legati a:

- maggiore integrazione con il business

- supporto del top management

- sviluppo delle competenze

- accesso a dati e analytics di qualità

Non è quindi un problema di “cosa fare”, ma di “come farlo accadere”.

Se si osserva il quadro complessivo, emerge una fotografia molto coerente con le conclusioni del survey: il procurement ha basi solide, ma presenta ancora gap significativi su tecnologie avanzate e integrazione strategica.

La direzione è tracciata, ma la vera sfida sarà renderla operativa, superando rigidità organizzative e puntando su formazione e sperimentazione.